据有关报道，四川雅安20日发生7.0级地震，为了帮助赈灾，台塑集团宣布，捐赠人民币5000万元。台塑表示，基于两岸同胞血脉相连的情怀，以及“人饥己饥”、“人溺己溺”的人道精神，决定捐赠人民币5000万元，对遭受灾难同胞略尽棉薄之力，希望协助地震灾区重建，使灾区民众能够在灾难中尽快站起来，恢复正常生活。

台塑此举引来网友的一致好评，认为台塑是一个有社会责任感，讲爱心、讲奉献的大企业、大财团。他的所作所为，感动了千千万万的中国人。在此，我们有必要探究一下台塑的“前世今生”，抛砖引玉，给我公司一点借鉴和思考。

台湾塑胶工业股份有限公司（简称“台塑”）是台湾最大的民营企业集团，创立于1954年。经过近60多年的发展，台塑已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司，员工102677人，资产总额约2.5万亿元新台币。2011年营业额为22632亿台币（折合人民币4765亿元），利润186亿台币（折合人民币41亿元）。台塑的创办人王永庆在台湾被尊为“经营之神”，其经营之道备受推崇。

台塑实行的是幕僚机构统一管理、各公司独立经营的独特治理结构。台塑企业管理的突出特点是：管理制度化、制度表单化、表单电脑化。

台塑的成功有三点非常值得重视：

一、制度落实到位

有好的制度还需有好的落实，不折不扣的落实，真抓实干。台塑信息化管理的全面准确、生产经营管理的运行有序、安环卫管理的责任落实到位、财务管理的统一精细、物资采购的集中统一、人事管理的量化考评等等，无不执行到位。

（一）量化考评为主的人事管理

台塑的人事管理主要包含选才、培训、考核、晋升四项内容。职级分为经理、厂处长、课长、基层主管、基层操作员等5个档级。除制度管理相对统一外，基本上采取上一级管理下一级的具体运作办法。

其中，绩效考核方面主要有两个特点：一是实行目标跟踪管理。台塑把每一个单位都作为利润中心，每个利润中心要综合分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素，提出年度目标，经公司审核报批后进入跟踪程序，当目标差异超过一定比例，就列为异常，要提出改进完善措施，并对改进完成情况进行奖惩。二是实行全面量化考核。台塑对生产技术和行政管理人员都实行量化考核，重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。台塑统一规定每年12月进行全面考核，考核程序为：计算机列表→主管初步复检→公司总经理核定。

（二）统一精细的财务管理

台塑财务管理方面主要有三方面特点：

一是推行资金集中管理。依托四大公司在一家银行统一开户的平台，实施各公司资金第一次集中收、付，各公司之间资金调度以银行存款利率为基准实施借贷（台湾法律允许不经过银行），资金不足时利用台塑整体实力以各公司名义借款，资金节余时通过资金市场进行短期、长期投资，这是资金的第二层次集中。

二是推动一日结算。为确保及时准确掌握台塑关系企业经营状况，多年来持续推动一日结算，依托制度化管理（几乎全部会计制度及相关管理制度），每月月底，各公司对财务会计数据和其他生产经营数据（主要是成本数据）进行汇总分析，次月一日结清，并于当日下午提交给本公司总经理、董事长和台塑最高行政长官。

三是永无止境的降低成本管理。推行目标成本管理：结合关系企业的具体情况，每年设定能耗、物耗以及人工成本的降低目标，分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合。开展单元成本分析：依据不断完善的成本目标，按公司、事业部、分厂、产品等类别，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落实改进责任，不断降低成本。实行专案成本管理：各级管理部门都有专项管理责任，定期分析挖掘与本专业相关的成本异常，设定专案实施管理。

二、建立学习型企业

一个成功的企业是能够不断学习的企业。知识是未来的资本，学习意味着准备接受不断的变革。企业是有生命的东西，该生命体所作出的行为决定来自一个学习的过程。

可以说，危机随时都张开血盆大口，准备在你不注意的时候，一口将你吞噬。要避免失败和被淘汰，唯一的办法就是学习，不仅企业家个人要学习，而且要将自已的企业提升为一个学习型的团队。

企业领导人应有强烈的学习渴望，时刻关注企业的命运。但是，仅仅是企业家个人的学习还是不够的。有相当多数的企业家十分迷信个人的力量，这些个人也许是自已，也许是策划家或其他各门各类的专家，但是，如果不能将个人的知识、理念转化为全体员工都可以融会贯通的共同的价值观和行为准则，则什么样高超的领导思维和策划高见都不可能根本性地发挥作用。通过团队学习产生决策并将决策化为共识。

企业领导人能从工作中活出意义，乐于工作，不断突破能力上限，培养前瞻而开阔的思考方式，创造真心向往的结果。通过系统思考、自我超越、改善心境模式、共同愿景、团队学习，对全体员工进行培训和再学习，全体员工日复一日，年复一年地做“作业”，以此不断提高企业整体竞争优势。

三、建设朴素务实的企业文化

在近60年的发展历程中，台塑从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，这种企业文化发展既有阶段性又有永久性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。正是因为如此，台塑全体员工都自觉努力做好自己的事情，在所管辖的区域里和工作岗位上，各尽其能，不断改进和完善自己的工作，从而形成了整个台塑“止于至善”的企业管理理念。

一个企业之所以能大而持久，没有文化的依托是不可想像的。每个成功的企业后面都有一套完整、持续的理念。

赣州发展集团正处于跨越转型发展时期，正在为打造“千亿集团”的目标而奋勇前进，正在努力构建“创造价值，争创一流”的核心价值观，正在不断夯实“公正、民主、向上”的企业精神文化基础。因此，台塑的精细化管理经验、学习型团队理念、朴素务实的企业文化精神很值得我们学习与借鉴。